Enterprise Risk Management - ERM

“COFFEE TIME LECTURES” è una rubrica curata dal Prof. Andrea Quintiliani, Professore straordinario di Economia degli Intermediari Finanziari, che raccoglie alcune riflessioni sui temi di Economia e di Finanza aziendale all’epoca del Covid-19

Le previsioni relative ai crescenti deficit di liquidità delle imprese a seguito degli eventi epidemici forniscono dati alquanto allarmanti; in particolare, molteplici “stress test” evidenziano il sensibile impatto del Covid-19 sul grado di tensione finanziaria delle imprese. Da queste indagini credo sia possibile cogliere un segnale piuttosto evidente: la bassa diffusione ed efficacia dei sistemi di Enterprise Risk Management (ERM).

In effetti, la carenza di liquidità delle aziende in seguito all’emergenza Coronavirus mi induce a ritenere plausibile la mancata applicazione del risk management, o quanto meno la sua applicazione non coerente con le linee guida di SASB (Sustainability Accounting Standards Board) che, ancor prima dello scoppio della crisi sanitaria da Covid-19, nel codificare le dimensioni di analisi del business model formulava, tra le altre, la seguente raccomandazione: «Prevedere e gestire l’impatto che le eventuali pandemie possono avere sulla supply chain e sul go-to-market strategy».

Credo che la bassa diffusione del risk management nelle imprese sia da addebitare al convincimento, errato ma purtroppo diffuso, che le analisi di rischio siano di ostacolo all’innovazione. Tale convincimento trae linfa da una nota dicotomia affermatasi nello studio dell’intelligenza umana, che codifica il pensiero in due sistemi: il sistema I, “creativo” e il sistema II, “analitico”. In contrapposizione con il primo, il risk management ricade nel secondo sistema. Peraltro, molti invocano la metafora della “creative hand”, una mano capace di velare i rischi, a vantaggio dello sviluppo della creatività e dell’innovazione continua in azienda. Quanto finora argomentato mi induce a sospettare che nel retro-cranio di molti imprenditori e Chief Executive Officer (CEO) si sia formato un comune pensiero, esprimibile, in sintesi, con lo slogan: «Il risk management penalizza la creatività e l’innovazione». Altrettanto evidente è l’affermarsi di una narrativache descrive l’ERM un sistema costoso, formale e altamente normo-tecnico; da ciò, ridimensionato con l’affermazione: «Interessate ma poco utile».

L’auspicio è che si pervenga a un sistema di risk management ancorato alla programmazione e controllo e tagliato su misura, personalizzato, sul business: “One size does not fit all”. Questo per evitare che il risk management venga additato dai più come processo in antitesi con l’innovazione e/o interessate ma poco utile.