Pianificazione e controllo della liquidità in un contesto di crisi epidemiologica: il ruolo del CFO - Chief Financial Officer

“COFFEE TIME LECTURES” è una rubrica curata dal Prof. Andrea Quintiliani, Professore straordinario di Economia degli Intermediari Finanziari, che raccoglie alcune riflessioni sui temi di Economia e di Finanza aziendale all’epoca del Covid-19

In un contesto di crisi, come quello ingenerato dal Covid-19, il ruolo del CFO appare strategico; in particolare, questo è chiamato a salvaguardare la liquidità dell’impresa resiliente. In un’ottica di ottimizzazione delle risorse finanziarie, il CFO deve valutare e gestire tutte le operazioni che impattano sui flussi di cassa (contri-buti a fondo perduto, anticipazioni Cassa Integrazione Guadagni - CIG, utilizzo deicrediti fiscali, etc.).

Atteso che le aziende dovranno garantire i pagamenti, come anche dovranno far fronte alle esigenze della domanda, il CFO dovrà formulare stime basate su diversi scenari di ripresa; inoltre, il CFO dovrà garantire il presidio dei processi di pianificazione, budgeting e di reporting. In questo momento storico l’azienda è impegnata ad affrontare e gestire al meglio le difficoltà contingenti post lockdown, ma al di là delle contingenze il CFO sarà chiamato a sviluppare/costruire modelli finanziari dinamici basati su scenari con il duplice scopo di identificare e prevenire “disruption”, sia in ambito operativo che finanziario, e di valutare la liquidità necessaria alla società nei vari scenari, al fine di poter garantire la propria continuità aziendale. La rapidità di azione sarà fondamentale. Per una proiezione realistica dei flussi di cassa si riterranno auspicabili e opportune le seguenti azioni: i) coinvolgere tutti gli stakeholder, interni edesterni all’azienda; ii) realizzare simulazioni di scenari alternativi di diversa natura (logistica, vendite, fornitori, tesoreria); iii) effettuare simulazioni “what-if”; iv) effettuare analisi di sensitività di tutte le variabili determinanti la PFN - Posizione Finanziaria Netta. Il periodo di incertezza segnato dal Coronavirus impone un ripensamento della pianificazione e dell’analisi finanziaria. L’impatto del Covid-19 sul business e sull’uomo richiede un nuovo approccio alla gestione delle complessità. In presenza di un ambiente di pianificazione in rapida evoluzione, l’azienda dovrà favorire lo sviluppo di un sistema di pianificazione “end-to-end” (da un’estremità all’altra) idoneo a monitorare congiuntamente i dati finanziari e operativi; in altri termini, un sistema integrato di pianificazione strategica, finanziaria e operativa.

La necessità di un sistema integrato di pianificazione è ancor più evidente per la piccola e media impresa (PMI) la cui resilienza aglieventi inaspettati si caratterizza, rispetto alle grandi aziende, per la “velocità” ma non per “l’intensità di reazione”. Molteplici studi definiscono resilienti quelle imprese capaci di rispondere prontamente agli imprevisti. Tali studi sembrano associare la resilienza solo alla rapidità di reazione; tuttavia, l’altro elemento da considerare è l’intensità della reazione. Un’organizzazione resiliente è quella che non solo risponde prontamente a un fenomeno avverso ma che prospera, superando le sfide nel medio-lungo periodo.

In altri termini, il concetto di resilienza non può ritenersi circoscritto esclusivamente al fattore tempo ma deve essere esteso oltremodo alla natura strategica del cambiamento. Il cambiamento, affinché si riveli strategico, ossia produca effetti nel medio-lungo termine, richiede skills, competenze e capacità di analisi che non sempre le PMI possiedono.